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La nuova cultura di organizzazione del lavoro

La nuova cultura di organizzazione del lavoro

di Franco Marmello

Ogni negozio, ogni impresa commerciale e artigiana, le aziende pubbliche e private: tutti ad un certo punto del complesso processo che innesca l’ottenere e conquistare il successo, pensano di essere fondamentalmente diversi dagli altri; soprattutto diversi dai colossi mondiali che detengono la leadership su ogni tipo di mercato. Dicono che i problemi sono diversi e anche i contenuti.

Cercano di distinguere inutilmente i termini di servizio da quelli tecnocratici. Alcuni affermano che la loro piccola o grande impresa è essenzialmente un’attività a intensità di manodopera e che, invece, l’industria è un’attività a intensità di capitale; oppure l’esatto contrario.

Queste distinzioni sono spurie.

I tassonomi, quelli che si occupano delle statistiche di classificazione, usano un vocabolario inadeguato, il mondo industriale è cambiato più velocemente delle regole di tassonomia. Quanto più un prodotto è sofisticato sul piano tecnologico (vetture, computer…) tanto più le vendite dipendono dall’assistenza, dalla qualità e dall’efficienza del servizio: consegne, installazione, riparazioni, manutenzione, programmazioni dei rinnovi. Per fornire questi servizi molte aziende utilizzano un numero di dipendenti superiore a quello che utilizzano per il lavoro in stabilimento, pur essendo classificate tra le imprese a intensità di capitale. I grandi produttori di computer, per esempio, utilizzano più della metà dei tanti dipendenti per dare ai clienti un servizio: stesura di programmi, corsi di addestramento, riparazioni…

Nelle banche, organizzazioni classificate tra le imprese a intensità di manodopera, non tutti gli operatori lavorano agli sportelli; molti lavorano internamente, in quella parte dell’impresa che si può chiamare stabilimento in cui si confeziona il prodotto della banca.

C’è, evidentemente, qualcosa di sbagliato nel vocabolario dei tassonomi. Se fosse una semplice contraddizione culturale non ci sarebbe nulla di grave: gli uomini vivono benissimo all’interno delle loro contraddizioni: un ammalato può avere, contemporaneamente, fede in Dio e nella scienza; ci sono nobili che hanno il titolo ma non il ruolo; altri hanno il fisico di ruolo, ma non il titolo. Ci può essere un dirigente che si attacca ai fatti e alla logica quando deve prendere decisioni che sono molto più importanti per la sua vita (matrimonio, figli…)

Le idee contraddittorie sul servizio e sulla produzione, invece, possono avere delle cattive conseguenze; possono portare ad arrendersi operatori impegnati da anni dopo aver profuso ogni tipo di energia, convincerli a ritenere insolubili certi problemi che altri hanno invece risolto; possono portare gli operatori a sottovalutare il concetto di qualità totale, non approfondendone con atteggiamento di ricerca tutti gli aspetti. Nei grandi gruppi impegnativi studi vengono fatti in questo senso a livello ormai permanente. Idee contraddittorie possono portare gli operatori a resistere ad approcci tecnologici che risparmiano lavoro, mentre nuovi approcci cibernetici si tentano ogni giorno per affrontare ogni tipo di attività. Tutti gli operatori – sia nel pubblico che nel privato –  sono ogni giorno a confronto con la rivoluzione customer satisfaction provocata dai grandi brand, rivoluzione non sempre riuscita nella sua finalità di benessere del consumatore, e non possono limitarsi a difendere modalità organizzative spesso empiriche e obsolete.