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Negoziazione - Stili, tecniche, abilità

Negoziazione – Stili, tecniche, abilità

di Franco Marmello

Il processo di negoziazione é cambiato al passo con la mutazione dei costumi e con i grandi cambiamenti sociali.

La gestione delle negoziazioni tra il mondo d’impresa e il mondo esterno é inserita in contesti più ampi ed equilibrati che vanno comunque mantenuti: é nelle mani di tutti, non di pochi specialisti. Inoltre, le moderne teorie di management sostengono che il conflitto interno in azienda non va soppresso, ma gestito come fonte principale di innovazione e miglioramento.

In questo nuovo contesto il bravo negoziatore commerciale e l’esperto delle relazioni industriali (per fare degli esempi) non occupano più il posto centrale nel processo, poiché senza un creativo gioco di squadra le strategie non hanno più alcuna speranza di successo. Le tecniche negoziali, in fondo, sono oggi semplici e poche. Il problema sta nell’acquisire l’abilità istintiva di applicare la tecnica giusta per la situazione appropriata (leadership situazionale). Aver studiato come si fa un rovescio a tennis non significa saperlo fare istintivamente sul campo da gioco.

Fornite le fondamentali istruzioni, le aziende e le organizzazioni in genere devono incoraggiare i loro nuovi giocatori a scendere in campo per affrontare un percorso autodidattico, di autovalutazione mirato poco alle tecniche e molto alle abilità. L’obiettivo deve essere quello di migliorare facendo.

La tecnica negoziale consiste nel sapere cosa fare, come farlo, quando farlo in base alla situazione contingente e all’interlocutore specifico; consiste nel fare istintivamente, in tempo reale, ciò che la tecnica negoziale suggerisce. In tutti in campi -in quello negoziale in particolare- dobbiamo abituarci a usare la tecnica con naturalezza.

In negoziazione -ma in generale nella vita- la gestione dell’altro rappresenta l’impresa più complessa e delicata rispetto alle altre forme di gestione organizzativa, perché tratta aspetti rilevanti di irrazionalità quali sono quelli affettivo-emozionali. Tali aspetti non seguono le leggi della matematica; seguono, prevalentemente, moti inconsci, quindi talvolta imprevedibili.

La qualità dei rapporti umani determina un peso notevole in termini di rendimenti e produttività delle persone, lungo il tempo negoziale. Per esempio con poli estremi che partono da eccellenti forme di motivazione, coinvolgimento e creatività, fino all’invalidazione quasi totale della partecipazione di chi sta di fronte: disaffezione, ostilità ostracismo, rimuginazione, depressione, assenteismo con presenza, assenteismo reale.

Due poli estremi identificano i nostri interlocutori, rispettivamente, in solutori di problemi e generatori di problemi. Quanto più al tavolo del negoziato crescono i secondi, tanto più risulta essere inadeguato o deleterio il nostro stile di conduzione della trattativa. Il corretto stile di negoziazione non può essere considerato un optional di un negoziatore moderno: dirigente, medico, economista, giurista, ingegnere… La conduzione della trattativa, per lo sviluppo di un qualsiasi progetto, non può essere estemporanea o legata alle alternanze  di umore di chi gestisce il problem solving.